Waarom medewerkers pas in beweging komen als ontwikkeling persoonlijk, herkenbaar en dichtbij wordt gemaakt
Steeds meer organisaties investeren in de ontwikkeling van hun medewerkers. In cao’s en arbeidsvoorwaarden worden persoonlijke ontwikkelbudgetten opgenomen, medewerkers krijgen toegang tot opleidingen en trainingen en steeds vaker wordt een uitgebreide online leeromgeving aangeboden.
Op papier ziet dat er goed uit. Iedere medewerker heeft immers de mogelijkheid om zich te ontwikkelen.
Toch zie ik in mijn werk regelmatig dat een persoonlijk ontwikkelbudget alleen nog maar weinig in beweging zet. Het budget is er, de mogelijkheden zijn er en er wordt ook over gecommuniceerd. Maar vervolgens blijft het gebruik achter.
Medewerkers weten soms nauwelijks dat het budget bestaat. Anderen weten wel dat het er is, maar niet goed waarvoor zij het kunnen gebruiken. En een grote groep hoort de boodschap wel, maar heeft simpelweg niet het gevoel dat die over hen persoonlijk gaat.
Daar zit volgens mij een belangrijk verschil tussen ontwikkeling aanbieden en ervoor zorgen dat medewerkers zich daadwerkelijk ontwikkelen.
Algemene communicatie zelden persoonlijk
Wanneer een organisatie een persoonlijk ontwikkelbudget introduceert, wordt daar meestal netjes over gecommuniceerd. Er verschijnt een bericht op intranet, medewerkers ontvangen een mail en misschien wordt het budget nog eens toegelicht tijdens een personeelsbijeenkomst.
Formeel is iedereen dan geïnformeerd. Maar geïnformeerd zijn is iets anders dan je aangesproken voelen.
De boodschap ‘Iedere medewerker heeft recht op een persoonlijk ontwikkelbudget’ vertelt vooral dat er iets beschikbaar is. Voor veel medewerkers blijft de belangrijkste vraag echter onbeantwoord:
Wat betekent dit voor mij?
Dat is belangrijk, omdat binnen één organisatie heel verschillende groepen medewerkers werken met heel verschillende loopbaanvragen.
Een medewerker van 28 die zich afvraagt hoe een volgende stap in de loopbaan eruit kan zien, kijkt anders naar ontwikkeling dan iemand van 57 die wil onderzoeken hoe het werk de komende jaren met plezier en energie vol te houden is. Een medewerker die al twintig jaar hetzelfde vak uitoefent, heeft andere vragen dan iemand die net aan de loopbaan is begonnen. En wie merkt dat het werk snel verandert door digitalisering, automatisering of AI, kijkt weer vanuit een ander perspectief naar de toekomst. Toch krijgen al deze medewerkers vaak dezelfde boodschap.
Dan is het niet vreemd dat een groot deel denkt: interessant, maar niet voor mij.
Als je medewerkers echt wilt bereiken, moet je daarom beginnen met je te verdiepen in de verschillende doelgroepen binnen de organisatie. Wie zijn zij? Waar staan zij in hun loopbaan? Welke vragen leven er? Waar lopen zij tegenaan? Waar zijn ze onzeker over en waar worden ze juist enthousiast van? Ontwikkeling begint namelijk niet bij het budget. Het begint bij herkenning.
Een online leeromgeving is nog geen ontwikkelbeleid
Een tweede ontwikkeling die ik veel zie, is dat organisaties medewerkers toegang geven tot een uitgebreide online leeromgeving. Het aanbod is vaak indrukwekkend: honderden opleidingen, trainingen, webinars, e-learnings, assessments en andere interventies van tientallen aanbieders staan klaar.
Zo’n leeromgeving kan voelen als een snoepkraam: alles ligt aantrekkelijk uitgestald, maar als je nog niet weet waar je behoefte aan hebt, helpt meer keuze niet automatisch. In de praktijk kan die enorme hoeveelheid keuze juist verlammend werken.
Waar begin je?
Wie al precies weet welke opleiding past, kan in zo’n omgeving prima uit de voeten: zoeken, inschrijven en aan de slag. Maar veel medewerkers hebben helemaal geen concrete opleidingsvraag. Zij hebben een loopbaanvraag.
Past mijn huidige werk nog bij mij? Waar ben ik eigenlijk goed in? Welke andere functies zouden bij mij passen? Hoe zorg ik ervoor dat ik over vijf of tien jaar nog steeds interessant ben op de arbeidsmarkt? Welke mogelijkheden zijn er binnen mijn eigen organisatie? Wil ik eigenlijk wel doorgroeien, of zoek ik juist meer plezier of balans in mijn huidige werk?
Een catalogus met honderden interventies geeft daar niet automatisch antwoord op. Wanneer een organisatie vooral een online platform beschikbaar stelt en vervolgens wacht tot medewerkers zichzelf melden, is dat een relatief eenvoudige en goedkope manier om te kunnen zeggen dat er veel aan ontwikkeling wordt gedaan.
Maar goed werkgeverschap gaat volgens mij verder dan het beschikbaar stellen van mogelijkheden. De vraag is niet: wat bieden we aan? De interessante vraag is: hoe krijgen we mensen daadwerkelijk in beweging?
Begin niet bij de opleiding, maar bij het gesprek
Daarom zou ontwikkeling wat mij betreft veel vaker beginnen met een gesprek in plaats van met een opleidingscatalogus. De vraag ‘Welke opleiding wil je volgen?’ komt voor veel medewerkers simpelweg te vroeg. Een veel interessantere start is: waar sta je nu? Waar krijg je energie van? Wat vind je lastig? Waar ben je goed in? Wat zou je nog eens willen onderzoeken? En hoe zou je willen dat je werk er over een paar jaar uitziet?
Een laagdrempelig loopbaan- of ontwikkelgesprek kan helpen om die vragen te ordenen. Pas daarna komt de vraag welke interventie daarbij past.
Dat kan een opleiding zijn, maar net zo goed coaching, een assessment, mentoring, deelname aan een project of een tijdelijke opdracht. Misschien is een paar dagen meelopen met een andere afdeling precies wat iemand nodig heeft om te ontdekken of een andere richting interessant is. Ontwikkeling hoeft dus niet altijd in een klaslokaal of achter een laptop plaats te vinden. Sterker nog: een groot deel van onze ontwikkeling ontstaat juist doordat we nieuwe dingen doen.
Verleiden en activeren
Bij MatchcareWerkt spreken we daarom vaak over verleiden en activeren. Met verleiden bedoelen we dat medewerkers zichzelf eerst moeten herkennen in de boodschap. Niet één algemene campagne voor de hele organisatie, maar communicatie die aansluit bij verschillende doelgroepen en verschillende loopbaanvragen.
Voor jonge medewerkers kan een boodschap bijvoorbeeld gaan over hun volgende stap. Voor ervaren medewerkers kan de nadruk liggen op werkplezier, energie en duurzame inzetbaarheid. Bij medewerkers in functies die snel veranderen, kan het juist gaan over de vraag welke kennis en vaardigheden zij straks nodig hebben.
En voor iemand die al vijftien jaar op dezelfde plek zit, kan een simpele vraag als ‘Benieuwd wat er nog meer bij jou past?’ veel meer losmaken dan de mededeling dat er nog €1.500 opleidingsbudget beschikbaar is.
Zodra iemand denkt hé, dit gaat over mij, ontstaat nieuwsgierigheid.
Daarna moet je activeren.
Maak de stap om iets te doen zo klein mogelijk. Als een medewerker eerst door tientallen pagina’s moet zoeken, ingewikkelde formulieren moet invullen of toestemming van verschillende mensen nodig heeft voordat er überhaupt iets kan gebeuren, verlies je mensen onderweg. Maak het eenvoudig. Laat iemand bijvoorbeeld met één klik een vrijblijvend loopbaangesprek plannen, deelnemen aan een korte workshop of informatie krijgen over mogelijkheden die voor die doelgroep relevant zijn. Hoe kleiner de eerste stap, hoe groter de kans dat die wordt gezet.
Eén mail per jaar is geen ontwikkelstrategie. Als je wilt dat medewerkers structureel met hun ontwikkeling bezig zijn, moet ontwikkeling gedurende het hele jaar zichtbaar zijn. Niet alleen tijdens een jaarlijkse Week van de Loopbaan. En ook niet alleen aan het einde van het jaar wanneer HR constateert dat een groot deel van het opleidingsbudget nog niet is besteed.
Communiceer via verschillende kanalen en blijf variëren.
Gebruik mail en intranet, maar organiseer ook online workshops, besteed aandacht aan ontwikkeling tijdens teamoverleggen en gebruik posters en banners op locaties waar medewerkers dagelijks komen. Werk bijvoorbeeld ieder kwartaal met een ander thema: talenten, werkplezier, interne mobiliteit, duurzame inzetbaarheid of toekomstvaardigheden. En laat vooral medewerkers zelf aan het woord.
Een verhaal van een collega is vaak veel krachtiger dan een algemene HR-boodschap. Niet alleen: ‘Peter heeft een opleiding gevolgd’, maar bijvoorbeeld:
‘Ik werkte al acht jaar in dezelfde functie en had eigenlijk geen idee wat ik nog meer kon. Na een loopbaangesprek ben ik een paar dagen gaan meelopen op een andere afdeling. Inmiddels werk ik daar.’
Op dat moment wordt ontwikkeling herkenbaar. Een andere medewerker denkt dan misschien voor het eerst: dat zou voor mij ook kunnen.
Maak ontwikkeling onderdeel van het werk
Een ander punt dat vaak wordt onderschat, is dat ontwikkeling niet alleen buiten het dagelijkse werk hoeft plaats te vinden. Organisaties kunnen veel meer gebruikmaken van de mogelijkheden die zij zelf al in huis hebben. Laat medewerkers eens meelopen op een andere afdeling. Maak interne stages mogelijk. Laat iemand deelnemen aan een project buiten het eigen vakgebied. Koppel ervaren medewerkers aan jongere collega’s. Gebruik mentoring. Geef iemand tijdelijk een andere verantwoordelijkheid of laat medewerkers kennismaken met functies waarvan zij nauwelijks weten dat die bestaan.
Dat levert twee dingen tegelijk op.
De medewerker ontwikkelt zich én krijgt een beter beeld van de mogelijkheden binnen de eigen organisatie. Dat laatste is belangrijk. Medewerkers kijken soms buiten de organisatie omdat ze toe zijn aan iets anders, terwijl intern interessante mogelijkheden bestaan waarvan ze simpelweg niet weten dat ze er zijn.
Een ontwikkelbudget zonder ontwikkeltijd is een half ontwikkelbudget.
Je kunt een medewerker een prachtig budget geven, maar als de werkdruk hoog is en leren altijd in de avonduren of boven op het bestaande werk moet gebeuren, is de kans groot dat er weinig mee gebeurt.
Medewerkers moeten niet alleen het geld krijgen om zich te ontwikkelen. Ze moeten ook voelen dat zij daar tijdens hun werk daadwerkelijk ruimte voor mogen maken. Organisaties die ontwikkeling serieus nemen, zouden daarom duidelijk moeten maken hoeveel ruimte medewerkers krijgen om ermee bezig te zijn. En minstens zo belangrijk: leidinggevenden moeten die ruimte vervolgens ook daadwerkelijk geven.
De leidinggevende maakt het verschil
Dat brengt me bij misschien wel de belangrijkste factor: de leidinggevende. We kunnen prachtige campagnes bedenken, platforms bouwen en budgetten beschikbaar stellen, maar voor veel medewerkers blijft de leidinggevende degene die uiteindelijk het verschil maakt. Nog steeds komen mensen vaak pas echt in beweging wanneer hun manager zegt: ‘Volgens mij zou het goed voor je zijn om hier eens naar te kijken.’
Daarom vind ik dat ontwikkeling nadrukkelijk onderdeel moet zijn van de verantwoordelijkheid van leidinggevenden. Niet alleen één keer per jaar tijdens een beoordelingsgesprek vragen welke opleiding iemand wil volgen, maar ontwikkeling regelmatig onderwerp van gesprek maken. En maak er wat mij betreft ook een KPI van.
We sturen managers op omzet, productie, kwaliteit, bezetting en targets. Waarom zouden we hen niet ook aanspreken op de ontwikkeling van hun mensen? Hoeveel ontwikkelgesprekken zijn er gevoerd? Hoeveel medewerkers hebben gebruikgemaakt van ontwikkelmogelijkheden? Hoeveel mensen hebben een opleiding gevolgd?
Hoeveel medewerkers zijn intern gaan meelopen, hebben een tijdelijke opdracht gedaan of zijn doorgestroomd naar een andere functie? Daarmee geef je als organisatie een heel duidelijk signaal: ontwikkeling is geen hobby van HR, maar onderdeel van goed leiderschap.
Dat vraagt tegelijkertijd om een andere mindset bij leidinggevenden. Een goede medewerker die zich wil ontwikkelen wordt nog te vaak vooral bekeken vanuit de bezetting van het eigen team. Als iemand een opleiding wil volgen, een paar dagen wil meelopen op een andere afdeling of interesse toont in een interne vacature, kan de eerste reactie zijn: maar dan raak ik misschien een goede kracht kwijt.
Begrijpelijk vanuit de korte termijn. Maar als medewerkers ervaren dat hun ontwikkeling wordt afgeremd omdat hun manager ze liever vasthoudt, is de kans groot dat ze op een gegeven moment buiten de organisatie gaan kijken. Dan ben je ze niet een paar dagen kwijt. Dan ben je ze helemaal kwijt.
Koppel ontwikkeling aan de toekomst van de organisatie
Ontwikkeling is bovendien niet alleen een individuele verantwoordelijkheid of arbeidsvoorwaarde. Het is ook een strategisch organisatievraagstuk. Welke functies veranderen de komende jaren? Welke kennis wordt belangrijker? Waar ontstaan tekorten? Welke vaardigheden hebben medewerkers straks nodig die vandaag misschien nog nauwelijks worden gevraagd? Wanneer je de persoonlijke ontwikkeling van medewerkers verbindt aan deze vragen, ontstaat een win-winsituatie.
Medewerkers krijgen perspectief en vergroten hun inzetbaarheid. Tegelijkertijd bouwt de organisatie aan de kennis en vaardigheden die zij in de toekomst nodig heeft. Daarmee wordt het persoonlijk ontwikkelbudget onderdeel van strategische personeelsplanning in plaats van een losstaande arbeidsvoorwaarde.
Meet beweging, niet alleen budget
Dat betekent ook dat organisaties anders naar het resultaat van ontwikkelbeleid mogen kijken. Het percentage van het opleidingsbudget dat aan het einde van het jaar is besteed, vind ik eerlijk gezegd niet de interessantste KPI. Je kunt honderd procent van het budget besteden zonder dat er structureel iets verandert.
Veel relevanter is de vraag hoeveel medewerkers daadwerkelijk in beweging zijn gekomen. Hoeveel medewerkers voeren een ontwikkel- of loopbaangesprek? Welke doelgroepen doen wel mee en welke nauwelijks? Hoeveel medewerkers volgen opleidingen en trainingen? Hoeveel mensen lopen intern mee of doen een stage? Hoeveel medewerkers maken een interne overstap? En wat gebeurt er met werkplezier, functietevredenheid, betrokkenheid en verzuim? Pas dan meet je niet alleen de investering, maar ook wat die investering daadwerkelijk veroorzaakt.
Ontwikkeling kost geld. Stilstand ook
Bij ontwikkeling wordt al snel gekeken naar de kosten. Een opleiding kost geld. Coaching kost geld. Een workshop kost tijd. Een medewerker die een dag op een andere afdeling meeloopt, is die dag niet volledig inzetbaar in de eigen functie.
Maar draai die redenering eens om. Wat kost het wanneer medewerkers zich níét ontwikkelen? Wanneer mensen langdurig weinig perspectief ervaren, kan hun functietevredenheid afnemen. Het werkplezier kan teruglopen, de betrokkenheid kan afnemen en frequent kortdurend verzuim kan toenemen. Mensen blijven soms ook langer in functies die eigenlijk niet meer goed passen. En uiteindelijk vertrekken medewerkers terwijl er binnen de eigen organisatie nog prima mogelijkheden waren geweest.
Dat vertrek is kostbaar. Er moet worden geworven en geselecteerd. Tijdens de vacatureperiode moeten collega’s werkzaamheden opvangen. Nieuwe medewerkers moeten worden ingewerkt en het duurt vaak maanden voordat iemand volledig productief is. Ondertussen verdwijnt kennis uit de organisatie. Wanneer je dat meeneemt, ziet een investering in ontwikkeling er ineens heel anders uit.
Actief ontwikkelbeleid kan bijdragen aan meer werkplezier en functietevredenheid, maar ook aan meer interne mobiliteit, bredere inzetbaarheid en het behoud van kennis en talent. Medewerkers kunnen gemakkelijker meebewegen wanneer functies veranderen en vacatures kunnen vaker worden ingevuld met mensen die de organisatie al kennen. Daarmee wordt de organisatie ook minder afhankelijk van de externe arbeidsmarkt.
De medewerker maakt uiteindelijk het verschil
Een persoonlijk ontwikkelbudget is een uitstekende basis. Een online leeromgeving kan waardevol zijn en een breed aanbod aan opleidingen en trainingen geeft medewerkers veel mogelijkheden. Maar geen van die dingen zorgt vanzelf voor ontwikkeling. Daarvoor moet je mensen bereiken én ruimte bieden om in beweging te komen.
Tegelijkertijd ligt niet alles bij de organisatie. Ook de medewerker heeft een verantwoordelijkheid. Ontwikkeling vraagt om eigen initiatief: vragen stellen, een gesprek plannen, mogelijkheden onderzoeken en keuzes maken.
De organisatie moet blijven verleiden, activeren en faciliteren. De medewerker moet bereid zijn om die eerste stap te zetten en in beweging te blijven. Juist die combinatie maakt ontwikkeling geloofwaardig en effectief.
Investeer daarom niet alleen in mogelijkheden voor ontwikkeling, maar in het in beweging krijgen en houden van mensen. Geef medewerkers niet alleen geld, maar ook tijd, aandacht, richting en aanmoediging.
Een persoonlijk ontwikkelbudget is belangrijk. Maar zonder verleiden, activeren en stimuleren blijft het vooral een mooi bedrag op papier. Investeren in de ontwikkeling van medewerkers is niet alleen goed werkgeverschap.
Het is goed ondernemerschap.